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企业应当因应环境做调整以及更新，即便是策略没有改变，落实执行力让每一个层级、每一位同仁明白该怎么做，以及知道为何要如此做，组织资源也才能有所聚焦，以创造更大的价值与优势。
经常到国外出差的商务人士习惯将车子开到机场周边与信用卡公司合作的特约停车场停放，等回国后再开车回家。这看似稀松平常的免费服务，但在美国新创公司Fightcar的19岁创办人Rujul Zapararde眼中却是充满「钱」途的好生意。Rujul是典型的网络世代，他热衷与其他人分享事物。所以，他灵机一动想到帮商务人士将闲置在停车场里的车子出租给需要短期用车的民众或观光客。
Fightcar的做法让商务人士加入会员，就提供免费的机场接送与洗车服务。会员若同意将车子交由该公司代为出租。不管有没有出租成功，都可以立即获得20美元的回馈金；一旦车子出租后则可额外收取每100英哩35美元的租金。此外，Fightcar也贴心地替每辆车投保了100万美元的第三责任险。创立一年半以来，已在旧金山、洛杉矶、波士顿以及西雅图等地区提供服务，Fightcar的会员数超过3万人，募集的资金更高达2000万元。
Rujul很有生意头脑。他跳脱惯性思考，从经验归纳看出其他人所忽略的，洞察出顾客的需求孕育出好策略。也就是说Fightcar的策略具备一套连贯与协调的方针、行动以及资源，来达到重要的目标。相反的，许多组织一谈到「策略」（Strategy），往往先迷失在令人目眩神迷的图表与Powerpoint的简报中，并且组织中弥漫出策略规划是高阶管理者才有资格谈论的课题。这是对，也是不对。
著有《好策略‧坏策略》一书作者鲁梅特（Richard P.Rumelt）指出，「好策略」几乎都是简单明了，无需一堆简报图表解说，更不是从「策略管理学」的工具、矩阵、图表、三角模型等计划表中凭空冒出来的。
一位优秀的领导者会从纷乱的情况中诊断出一、两个关键议题，将资源集中且让行动环环相扣，发挥事半功倍的效能。
应付变局重在策略规划
鲁梅特一席话掷地有声。策略是长期的概念，重点在应付变局。尤其是在面对一低三高 （低经济成长率；高失业率、高竞争力、高风险性）的经营环境，这些变化足以侵蚀到企业基业，却也可能将企业带到另一个新的阶段。因此，企业必须拥有如何决定策略议题来达成策略目标的能力，而「策略规划」（Strategic Planning）则是全球企业广泛使用的经营管理工具之一。根据贝恩公司（Bain &Company）自1993年起针对全球执行长进行管理技术与管理工具适用趋势及满意度调查，其结果显示从2007年、2009年、2011年、2013年「策略规划」皆入选为企业领导者5项最常使用的管理工具之一。足见策略规划的重要性。
实际上，策略规划的面向广泛，惟有在对的时间，用对的方式，方能有效使用适合的工具。「策略规划」在本质上是一种取舍，一种优先级序的抉择，必须从整体的观点，一以贯之的逻辑思维，完成系统化的规划，从而衍生出一系列的行动方案。策略规划必须涵盖未来发展的重要意义、长期目标以及实践长期目标的整合计划，在执行过程中，不断将目标化为具体的行动，在每个细节建立衡量的标准，建立起可随时检视策略与营运计划实施成果的机制，并进行成果管理。
同时，从整体策略观出发之外，策略规划展开要有步骤性及方法论。展开步骤可依序为：1. 厘清愿景；2. 推进策略地图与因果关系；3. 目标设定及执行计划展开；4. 建立关键绩效指标（KPI）的衡量与监控机制；5. 连结绩效考核与激励制度；6. 回馈改善。
执行力决定策略的高度
由上述可知，策略规划就像是企业实现愿景的蓝图，透露出企业希望达成目标的计划以及方法，进而拟定严谨周详的策略，以将企业带往正确的方向。很可惜的是，许多企业推动策略规划时，经常犯了以华丽空洞的口号，来伪装成策略性概念或论点；以营造层次很高级的错觉；无法辨识或找出企业面对的困境，以致无法评估或改善策略；误把目标当策略，而欠缺行动方案等盲点。
也就是说，企业领导者在描绘企业高瞻远瞩的愿景、策略、蓝图时，却忘了将注意力拉回到实际的执行层面，导致超过70％以上的企业无法成功落实策略。
事实上，观察一个企业是否有执行力，可以从基层同仁的行为举止窥见一、二。若当询问某企业的任何一位基层同仁，发现他们对企业愿景、使命，甚至是连所属的部群、组别业务目标都一问三不知，此时即使有执行力不彰的征兆产生，很快地就会变成所谓的末稍神经麻痹的企业。
＋、－、×、÷强塑执行力
有一句话说：「光是思考，不会找到新的行动方式；要行动，才能找到新的思考方式。」这几年，我在CPC（中国生产力中心）的策略会议经常倡导「＋、－、×、÷」的思维，借以让组织、部门、个人厘清自身所处的环境，加以盘点手中掌握的资源，做最适切的调配，以避免因未能聚焦，而导致资源分散，沦为瞎忙一场，却与企业的愿景、使命无关连性，无法落实执行力。
更深一层的意涵，透过高阶主管的领导来带动组织变革，借由「＋、－、×、÷」大家所熟悉的工具，协助让策略转为执行面的语言，达到让策略成为每位同仁日常工作的目的，进而使策略成为持续不断的流程，让成员了解每个人都要对策略达成做出贡献。
至于究竟该加什么？该减什么？哪些必须加乘来创造最大利益？哪些又必须割舍以创造价值？说明如下：
1、增加（＋）：针对个人或组织中已经成熟的事务，但受到客户重视，增加可立即创造效益；对于已经存在的事务，则增加延伸事务，善用价值的提升。
2、精简（－）：针对个人或组织里必要却不重要的事务，减少投入维持基本需求的事务，达到精简，创造资源。
3、创造（×）：针对个人或组织原本没有的事务，经由创新而产生新价值，开发新市场予以投入资源；针对组织理原本有的事务，经过转化后产生不同价值的事务亦投入资源，以开拓新商机。
4、去除（÷）：针对个人或组织中不必要的、无法产生价值的事务，必须割舍以转换新价值，降低组织资源损耗。
善用「＋、－、×、÷」让全员在确认分工、流程、时程、可交付的成果下，无需被监督、被鞭策，发挥自动自发的态度与专业精神，团队彼此之间有高度的信任感，并且乐于分摊领导人的角色。
企业文化让执行力可长可久
要促使组织落实执行力，关键是透过组织影响个人的行为，让执行力融入企业文化，企业的变革亦需架构在执行力的变革上。所以，领导者于拟定愿景与策略时，应深思是否与现实脱节，是否超过企业执行能力所及，以免陷入尚未执行就失败的窘境。
要建立执行力的文化，更重要的是领导者的作为。要改变企业的文化，就要领导人亲身的参与、示范，才能真正发挥上行下效的功效，并打造出具弹性化、创意化特质的高绩效团队，带领企业面对日趋激烈的竞争环境，能由反应（被动）到预应（主动），进而提升到适应的竞争优势。
所有的企业都在追求从一般企业提升到优质企业，乃至于卓越企业。在追求愿景与目标的历程中，将不断遭逢各类问题与危急，倚重策略规划，持续因应环境做动态校正、调整以及更新，即便是策略没有改变，落实执行力让每一个层级、每一位同仁明白该怎么做，以及知道为何要如此做，组织资源也才能有所聚焦，帮助企业创造更大的价值与优势。
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